商业模式部分
2024夏 商业模式期末范围
- 基于给定背景和题目的知识点运用
- 20% 商业模式画布绘制+需求类型
- 10% 商业模式类型：优先考察与互联网最相关的三个
- 10% 商业模式设计：六种设计手段选一个考核
- 10% 商业模式评估：三种评估手段选一个考核，复杂的手段会被适当地提示和约减
商业模式画布绘制 & 需求类型
2020.06：分析微博的商业模式，并画出商业模式画布（内容标号，不要直接写在画布里）
2021.01：根据材料画商业模式画布及各部分元素。写出⼀个“约束”需求
2022.01：分析的蔚来电动车商业模式，并画出商业模式画布，写出约束三大来源+本系统的一条约束需求（内容标号，不要直接写在画布里）
2023.01：请为17年至20年的阅文集团做一副商业模式画布，内容要点来自于材料，请写出需求类型中约束的三大来源，并结合材料中的某一例子，写出潜在约束，并说明其来源、对象和内容
2024.01：画画布，三大约束来源写一个
2024.06：画小天才的商业模式画布，写出三大约束来源，并选取一个写小天才的约束
考点较为固定：画画布 & 写约束
商业模式画布
商业模式画布
| 组成部分 | 示例（考试时须结合材料论述） |
|---|---|
| CS 客户细分 | 大众市场、利基市场、求同存异的客户群体、多元化市场、多边平台市场 例如：企业用户、自助用户、中老年客户、非正式账户（游客）、会员 |
| VP 价值主张 | 具有排他性的部分：量身定制的xx服务 相较于关键业务更为宏观、抽象、聚焦在解决了用户的什么痛点 |
| CH 渠道通路 | 自有渠道、合作方渠道 例如：零售网络、杂志出版物、自营应用、第三方交易网站 |
| CR 客户关系 | 价值导向：私人服务（客服）、专属私人服务（私人顾问）、共同创作（UGC） 成本导向：自动服务、自助化服务 两者兼顾：社区 其他：合同契约、产品各部分的“锁定”（P95，吉列剃须刀） |
| R$ 收入来源 | 资产销售（卖东西）、使用费、订阅费、租赁、授权许可、佣金、广告 例如：交易费、咨询费 |
| KR 核心资产 | 实体资产 分销渠道：已有的销售网络、零售店的区位 知识资产（专利、品牌、知识产权） 人力资源（工程师、销售团队） 金融资产（互联网金融、国资、风投、融资） 客户基数、客户信任 |
| KA 关键业务 | 相较于价值主张更为精细、具象 例如：咨询、研发产品、生产产品、管理维护平台 TO C：物流、服务、长尾式的加工 |
| KP 关键合作 | 非竞争者、竞争者、合资方、投资方、产业链上下游的其他供应商、客户、软件外包 |
| C$ 成本结构 | 高固定成本的投入、平台管理维护、人力成本、研发成本、营销赞助费用 |
需求类型
- 功能需求
- BR 业务需求（SF 系统特性）
- UR 用户需求
- SR 系统级需求
- 性能需求：速度、容量、吞吐量、负载、实时性
- 质量需求：功能性、可移植性、可维护性、效率、可用性、可靠性
- 对外接口：软硬件接口、用户界面、通信接口
- 约束：系统开发运行的环境、问题域内的相关标准、商业规则、法规与行业规范、社会性因素
- 其他：安装需求、培训需求、数据内容、数据信息
商业模式类型
多边平台
2020.06：分析微博如何体现多边平台商业模式的特点，并指出微博存在的问题
2024.06：简述多边平台模式的特点，VP、KA，说明小天才封闭生态的有利点和不利点
特点
- 将两个或更多独立但相互依存的客户群体进行连接
- 平台对某一群体的价值在于平台中其他群体的存在（与数量）
- 平台通过促进不同群体间的互动创造价值
- C$：平台运营维护（管理、实现服务、升级）、对某一（最价格敏感的）群体的补贴
成因
- 信息技术发展，人与人间互联的成本大大降低
免费
2022.01：对比传统车和用户，分析蔚来电动车体现何种商业模式，该商业模式有什么特点
2024.01：免费商业模式的核心，价值主张，关键业务是什么？
特点
- 至少一个客户群体能享受持续免费的服务
- 免费服务的财务支持来源于另一个客户群体
成因
- 信息时代信息产品复制传播的成本趋近于0
广告模式：基于多边平台的免费商品
- VP：高流量的广告位补贴免费产品服务
- KA：平台 & 广告投放算法的开发
免费增值：免费的基本服务，可选的增值服务
- 关键指标：增值用户的转化率、基本服务的边界成本
- VP：通过高级用户购买增值用户补贴免费基础服务
诱饵 & 陷阱：以免费或很便宜的初始价格吸引客户，并引导其重复购买
- CR：陷阱带来的“锁定”关系
- VP：产品与后续产品的强关联 & 专利带来的不可替代性提升复购率
- KR：品牌、专利护城河
长尾
2021.01：便利蜂属于什么商业模式？结合材料分析该模式的特点。
2023.01：请写出长尾商业模式的主要特征、核心资源和业务；结合材料内容，论述为什么04年的起点中文网和盛大文学是长尾商业模式，以及其取得成功的原因
特点
- 多种：专注于多种类产品销售
- 少量：每一类产品销量小
- KP/CS：利基市场
- VP：大范围的小众产品
长尾商业模式的其他特点
在高效的互联网渠道加持下，专注某领域的部分单品销售也能构成长尾
长尾的对象不一定是实体物品
成因
- 生产工具普及：文字发布、视频录制、生产与设计外包
- 销售渠道普及：互联网
- 连接供需双方搜寻成本降低：搜索、推荐、用户评级、社区（某种意义上的多边平台）
- 大量行业都有“长尾的趋势”
- 个人主义流行 & 物资丰富导致的需求释放
- 流行趋势的快速变化
- 复用生产渠道，可以和热销品并存
商业模式设计
客户洞察 移情图
2020.06：对微博的普通用户进行客户洞察，主要特点是想要进行社交和追踪时事热点
移情图
| 组成部分 | 定义 |
|---|---|
| 看 | 用户看到的东西（眼中的产品、周边的人和朋友、能接触到的同类产品、遇到的困难） |
| 听 | 环境如何影响这个用户（真正的影响者：朋友 or 同事 or 上司 or……？） |
| 想法 & 感受 | 用户思维的过程（最关注的问题；不公开承认的忧虑、期望） |
| 说 & 做 | 用户可能的言辞 & 行为（注重真实想法和外在言论间的矛盾） |
| 痛点 | 已/正/怕将要遭受的挫折、阻碍、风险 |
| 收益 | 预期成就、衡量标准、实现目标所采用的策略 |
构思
2023.01：起点App中有画线段落评论，后期推出画线配音功能，用户可以为自己喜欢的段落配音，和其他的书友交流
- 请写出商业模式设计中构思的除了多点驱动以外的四种创新焦点
- 论述“配音”最属于以上的哪种创新焦点
- 资源驱动：基于企业现有资源、基础设施，设计新的商业模式：云计算
- 供给驱动：创造新的价值主张，影响到其他模块，对既有服务的革命性的升级：云游戏、全自动机器学习
- 客户驱动：从客户视角解决问题
- 财务驱动：新收益来源、定价机制或者被缩减的成本驱动的创新（钱）
- 多点驱动
视觉化思考
2024.01：视觉化思考的便利贴，三个规则，并画出晚餐和夜宵的便利贴
- 目的：抽象的东西具体化、复杂的概念简单化
- 可视化的关键点：强调重点、区分差异、明确联系
- 便利贴的三个指导方针：粗的马克笔、只写一种元素、只用少量文字抓住关键点
- 画布可视化：元素要有关联、用绘画代替文字 （9-21）
模型构建
模型构建的价值
- 使抽象的概念具体化，帮助探索新的创意
- 有助于实际商业模式的探索：建模-（疑问点明确化、视觉化）-添加、删除或修改元素-观察结果
具体操作
- 设计态度：专注探索，全面考虑，快速放弃，选出值得优化的想法，接受不确定性
- 控制规模：通过绘制很多（粗略的和细致的）模型来代表各种战略选择，再通过对每个模型添加和移除元素的方式来探索新想法
- 必须给创造性团队时间、空间和预算去犯错
- 不求精细，胜在快速
- 考试大概率会基于画布精细化展开
讲故事
2021.01：从公司和客户的⻆度分别讲⼀个故事
2024.06：新版的小天才兼容国外运营商网络，覆盖日韩、新马泰、澳新等热门目的地。简述两种视角的故事的不同点，从两种视角分别写一个故事
讲故事的注意事项
- 讲故事两个视角都要有
- 要介绍清楚客户的基本信息、日常工作
- 要加入适当一点戏剧性元素/遗憾（要是当年有xx产品该多好）
公司/员工视角
- 新商业模式所解决的客户问题
- 新商业模式如何比旧模式更好的利用资源、业务和伙伴关系（降本增效、开源节流）
- 转向新模式的原因
客户视角
- 客户面临的挑战与必须完成的工作
- 如何为其创造价值
- 描述她得到的东西、这些东西如何融入她的生活
- 她愿意为哪些东西付费
- 戏剧性和情感因素
- 组织/公司如何提供帮助，并需要哪些资源和活动
- 故事需要真实可信
场景
2022.01：App内商城的题面，对客户的讲故事和场景有什么区别？给出一个场景，并阐述为什么适用
如何构建场景
通过对客户的洞察 & 细分or对未来可能情况的分类将模型构建中明确方向具体化，从而给出有见地的设计
强调和客户的连接
场景的交互点
- 背景
- 了解渠道
- 购买传递渠道
- 具体使用的体验
- 评价 & 复购 & 售后
商业模式评估
外部环境
考试答题策略
匡：说两三个就行，没必要全记住
2022.01：对蔚来电动车的商业模式进行环境评估（不需要打分，概要评估即可）
2024.06：写出外部环境分析的四个方向，每个方向分别选取一点，评估2015年发布第一代小天才手表时，小天才的外部环境
市场影响因素 · 市场分析
| 类型 | 具体内容 | 举例 |
|---|---|---|
| 市场问题 | 驱动市场的因素；市场的转变方向 | 高品质购物体验缺位 |
| 市场分类 | 发现CS；描述兴趣点；发现新的市场群体；市场的增长点、萎缩点 | “正品低价”的体验，聚焦母婴产品 |
| 需求与诉求 | 市场需求；亟需满足的需求；需求的变化 | 对更高生活水平的追求 |
| 切换成本 | 用户购买竞品的难易程度、转移成本、改变方面 竞品客户转投你的成本 | 客户体验上有优势，精致感，聚焦方向上能收获情感认同 |
| 收入影响力 | 用户更愿购买的产品、产品收益率 | 高复购+较高附加值+品质重要性的产品 |
行业影响因素 · 竞争分析
| 类型 | 具体内容 | 举例 |
|---|---|---|
| 竞争对手 | 对象、优势劣势、VP、CS、C$、对本产品的影响 | 能力强，有专长，耕耘时间久，覆盖面广，市场规模巨大 |
| 挑战者 | 新出现的玩家、商业模式的不同、价值主张、需克服的障碍 | |
| 替代品和服务 | 成本差、切换成本、商业模式 | |
| 供应链、价值链上下游 | 关键玩家、依赖度、新兴玩家、利润 | |
| 利益相关者 | 影响商业模式的人：股东、员工、政府、游说者 | 利润率、政策、汇率、经济热度、消费者喜好、供应稳定性 |
关键趋势 · 远见
| 类型 | 具体内容 | 举例 |
|---|---|---|
| 技术趋势 | 威胁、推动商业模式的技术趋势、新技术 | xx发展经验成熟 xx有开发运营的经验 |
| 行业管理趋势 | 内部：营销、管理模式 外部：监管、税收 | xx法规确定行业的合法形式 |
| 社会文化趋势 | 社会思潮的转变对产品的影响 | 国内对xx竞品祛魅 正在孕育对本产品的认识 |
| 社会经济趋势 | 用户情况的改变对商业造成的变化 | xx客户群体购买力强，需要高品质的消费体验 xx客户群体生活压力大，中高端消费能力增长放缓，极简主义流行 |
宏观经济影响 · 宏观经济
| 类型 | 具体内容 | 举例 |
|---|---|---|
| 全球市场情况 | GDP、失业率、经济、市场情绪 | |
| 资本市场 | 获得投资的难易程度 | 当前：资本寒冬 |
| 大宗商品和其他货源 | 自然资源、能源、人力资源的获取成本、走向 | 人力成本上升，能源供应不稳定 |
| 经济基础设施 | 市交劳科政、基建、营商环境、公共服务、教育 |
一些关键性的外部趋势
- 手机（产品）使用方式：碎片 > > 沉浸
- 用户追求个人效率的提升 – 日常生活的进一步“外包”
- 投资偏好：极端厌恶风险
- 消费偏好：可以买贵的不能买贵了
SWOT 没有具体展开 参见作业要求
考试答题策略
结合材料 & 画布
2020.06：对微博的商业模式进行 SWOT 评估（不需要打分，概要评估即可）
2021.01：SWOT评估包括哪些要点？结合材料和画布⾥的每个元素，简要分析，不需打分
SWOT图
S&W
- VP：用户需求、网络效应（相互关联促进）、协同效应、用户满意
- 成本/收入：
- R$：复购率高、可预期、收入可持续、收入多样化、支出前有进账、抓住客户意愿
- C$：低成本、效率高、利润高、和商业模式匹配
- 基础设施：
- KA：质量高、效率高、难以被复制
- KP：合作关系融洽
- KR：难以被竞争对手复制、资源需求可预期、合适时间部署合适资源
- 客户界面：
- CS：细分合理，流失率低，新用户加入
- CH：高效、合理、强连接、易于触及
- CR：平台强、转移成本高、客户关系良好、客户关系品质与CS相匹配
O
- 价值主张中的机会（整合、服务化与拓展）
- 成本/收入中的机会（可重复、交叉销售、开源节流）
- 基础设施中的机会（强化核心、减轻负担、转让闲置）
- 客户界面的机会（增长的市场、客户细分、渠道优化与去中间商，客户关系加强与取舍）
T
- 对价值主张的威胁（可替代性）
- 对成本/收入的威胁（利润的威胁、是否单一、缩水、无法预测、无法支撑）
- 对基础设施的威胁（供应不足、干扰、合作关系波动）
- 客户界面上的威胁（市场竞争、渠道威胁、客户关系恶化）
蓝海战略
2023.01：写出蓝海战略的四项行动和三个探索方向；如果把阅文的“网文填坑节”看作是一次蓝海战略，写出其行动和行动内容，并论述其属于哪一种探索方向，言之有物即可
2024.01：蓝海战略，四个行动架构，三个方向
- 通过根本性的差异化来创造全新的行业，而不是模仿现有商业模式在当前行业中竞争
- 答题模式：删除xxx、消减xxx、提升xxx、创造xxx
四项行动 - 增加价值、减少成本
- 行业中哪些理所当然的要素应被删除
- 哪些要素应被大幅消减至行业标准以下：消减低价值产品或服务来降低成本
- 哪些要素应该被大幅调整到行业标准之上：提升和创造对成本影响弱的高价值功能或服务
- 哪些行业中从未提供的要素是应该被创造出来的
三个方向
| 方向 | 思考角度 |
|---|---|
| 成本：画布左半部分 | 哪些活动、资源和合作伙伴关系的成本最高？ 如果消减或删除这些成本项，会发生什么？ 在删减或消除代价高昂的KR、KA或KP后，如何利用低成本的元素来代替它们创造价值 |
| 价值主张：画布VP部分 | 哪些低价值的功能或者服务可以被删除或消减？ 可以通过新增或加强哪些功能或服务来产生有价值的客户新体验？ 价值主张的改变对成本有何影响？ 价值主张的改变如何改变商业模式客户侧内容？ |
| 客户：画布右半部分 | 你可以聚焦哪些新的客户群体，哪些客户群体可以消减或删除？ 新的客户群体真正希望你帮他们完成哪些工作？ 这些客户倾向于何种联络方式，他们期望与你建立何种关系？ 服务新客户群体对成本有何影响？ |